Студ

Library

Анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности и определение тенденций инновационного развития ОАО "Молзавод"

Финансовый Контроль Курсовая , Организационная Культура Курсовая , Диплом Стратегия Развития Предприятия , Отчет По Практике Продуктовый Магазин , Очная Ставка Диссертация , Контрольная По Менеджменту , Правила Написания Курсовой , Темы Курсовых По Менеджменту , Контрольно Ревизионное Управление

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова











Курсовая работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему: «Анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности и определение тенденций инновационного развития ОАО «Молзавод»










Кулунда, 2012


ВВЕДЕНИЕ


Актуальность темы исследования. Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они всё более становятся основополагающими факторами экономического роста.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что коренные преобразования в области производительных сил в эпоху НТР, быстрая сменяемость её волн, а, следовательно, новых комбинаций факторов производства, широкое внедрение нововведений стали нормой современной экономической жизни. И если инновационный подход играет возрастающую роль в развитых странах, то в современной России, в условиях становления рыночной экономики и необходимости выхода из глубокого кризиса эта роль особенно велика.

Возрастающая роль инноваций обусловлена, во-первых, самой природой рыночных отношений, во-вторых, необходимостью глубоких качественных преобразований в экономике России с целью преодоления кризиса и выхода на траекторию устойчивого роста.

В условиях рыночной экономики и конкуренции никто никого не заставляет совершенствовать производство, повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удаётся использовать современную технологию и организацию производства, повышать качество продукции, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

Особое значение для производства имеют инновации с мощными преобразовательными функциями. Эти инновации радикально изменят производственный аппарат, имеющий высокую степень морального и физического износа на российских предприятиях, его организацию, а, следовательно, и эффективность производства. К таким инновациям следует отнести, прежде всего, новую технику и технологии. Изменяя производство, переводя его на новый научно-технологический уровень, можно создавать главные предпосылки для перевода производства продукции в качественно новое состояние.

Предприятиям, работающим по-старому, нет места в мире постоянных изменений.

Целью курсовой работы является анализ финансово-экономической деятельности предприятия и определение тенденций его инновационного развития на примере ОАО «Молзавод».

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

. Изучить теоретические основы инновационной деятельности предприятий.

. Провести бизнес-диагностику ОАО «Молзавод».

. Дать оценку системы менеджмента на предприятии.

. Определить тенденции инновационного развития ОАО «Молзавод».

. Разработать мероприятия, способствующие повышению финансовой результативности предприятия путем внедрения инноваций.

Объектом исследования в дипломной работе является открытое акционерное общество «Молзавод».

Предмет исследования - инновационная деятельность предприятия.

Методологическую основу исследования составляют научные труды в области менеджмента предприятия. В работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе, системный анализ изучаемых явлений и результатов, экономико-статистический анализ, прогнозирование.

Информационной базой исследования послужили данные официальной государственной статистики; аналитические и статистические материалы, характеризующие различные аспекты функционирования ОАО «Молзавод».

В процессе написания курсовой работы были использованы труды отечественных и зарубежных экономистов в области инновационного менеджмента, материалы периодической печати, Интернет-ресурсы.

Хронологические рамки исследования охватывают период с 2008 по 2010 гг.

Практическая значимость исследования определяется возможностью использования полученных научных и практических результатов для решения задач совершенствования инновационного менеджмента на предприятии, инструментария и методологии менеджмента.


1. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИЙ И ИХ РОЛЬ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ


.1 Инновационная деятельность предприятия


Под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.

Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

Понятие «инновации» как экономической категории ввёл в научный оборот австрийский экономист Й. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. вопросов инноваций:

использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

внедрение продукции с новыми свойствами;

использование нового сырья;

изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;

появление новых рынков сбыта.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедрённого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Девиз инновации - «новое и иное» - характеризует многоликость этого понятия. Так, инновация в сфере услуг - это новшество в самой услуге, в её производстве, предоставлении и потреблении, поведении работников. Нововведения далеко не всегда базируются на изобретениях и открытиях. Есть нововведения, которые основываются на идеях. Примерами здесь могут служить появление застёжек типа «молния», шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с прохладительными напитками и многое другое.

Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать в своём влиянии с такой идеей, как продажа в рассрочку. Использование этой идеи буквально преображает экономику. Инновация - это новая ценность для потребителя, она должна отвечать нуждам и желаниям потребителей.

Таким образом, непременными свойствами инновации являются их новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность) и она обязательно должна отвечать запросам потребителей.

Систематическая инновация состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности предприятия.

Всё разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.

. По степени новизны:

радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;

улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;

модификационные инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.

. По объекту применения:

продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;

технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;

процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур, как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;

комплексные инновации, представляющие собой сочетание различных инноваций.

. По масштабам применения:

отраслевые;

межотраслевые;

региональные;

в рамках предприятия (фирмы).

. По причинам возникновения:

реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;

стратегические инновации - это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.

. По эффективности:

экономическая;

социальная;

экологическая;

интегральная.

Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они всё более становятся основополагающими факторами экономического роста.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.

Инновационная деятельность включает:

выявление проблем предприятия;

осуществление инновационного процесса;

организацию инновационной деятельности.

Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что всё существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать всё то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчёты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. На её основе руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.

Откуда берутся инновационные идеи? Это могут быть внутренние источники, которые возникают в рамках предприятия или отрасли. К ним относятся:

неожиданное событие (для предприятия или отрасли) - успех, неудача, внешнее событие;

неконгруэнтность - несоответствие между реальностью и нашими представлениями о ней;

нововведения, основанные на потребности процесса;

внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют своё происхождение за пределами предприятия или отрасли. Это:

демографические изменения;

изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;

новые знания (как научные, так и ненаучные).

Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяет установить характер инновационного решения.

Каковы же основополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера, нужно провести чёткую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.

Что нужно делать

. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей указанных выше источников инноваций.

. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?»

. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: «смотрите-ка, как всё просто! Как я до этого не додумался?»

. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкуренты вас опередят.

Чего не следует делать

. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов - и люди некомпетентные. Всё чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.

. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.

. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдёт немедленного приложения, оно останется лишь идеей.

Инновация - это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Успешная инновация требует упорной, сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.

Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьёз.

Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.

Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такие структуру и настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства и восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.

Основной организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобождённых от текущей работы.

Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии - уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остаётся времени. Существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.

Инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности, за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.

Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в её разработку средства, по меньшей мере, в 5-10-кратном размере, иначе её можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.

Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нём создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения - это лучшее средство сохранить и укрепить своё предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения - это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперёд и добиться успеха.

Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого подразделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоятельными венчурными (рисковыми) фирмами.

Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработки и производства новых типов наукоёмкой продукции и наделяемые значительной автономией в рамках предприятий. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Это подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия.

В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.

В Российской Федерации внутренние венчуры созданы на ряде крупных промышленных предприятий, прежде всего, военно-промышленного комплекса (ВПК).

Венчурная фирма - это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях. Крупная фирма обычно неохотно идёт на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствия возможной неудачи для неё намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтому главным направлением участия крупной фирмы в исследованиях вероятного характера, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществление рискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся на подобных разработках.

Для малых фирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечение к своей деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий.

Участие крупных фирм в рисковом финансировании по сравнению с традиционными формами ведения НИОКР обусловлено не только повышенной отдачей, но и их прямой экономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмы пользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно-технического прогресса. В результате в настоящее время венчурное финансирование во многих странах активно развивается.


1.2 Причины активизации инновационной деятельности


Современное производство характеризуется инновациями и стремлением использовать более совершенную технологию, новые товары и услуги. Внедрение в производство новых технологий (микроэлектроники, биотехнологии, новых материалов) вызывает необходимость приведения содержания и организации производства, квалификации и образовательного уровня персонала в соответствие с усовершенствованными технологическими системами.

К началу XXI века в России, несмотря на глубочайший экономический кризис, вызванный серьёзными просчётами на уровне макроэкономической политики, активизировалось управление инновациями, стали осваиваться методы реинжиниринга бизнес-процессов. Это должно облегчить приспособление предприятий к постоянным изменениям внешней среды. Лишь приоритет долгосрочного подхода к решению назревших проблем регулируемого рынка позволит выйти из экономического кризиса, осуществить перестройку материально-технической базы производства, повысить конкурентоспособность предприятий и научно-технических организаций, модернизировать предприятия наукоёмких отраслей промышленности, рационализировать ресурсопотребление.

Причинами активизации инновационного процесса на предприятиях стали:

сокращение затрат на инновации, вызванное практически полной ликвидацией инвестиций не только в научную сферу, но и в техническое перевооружение, обновление производства и продукции;

нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;

резкое сокращение численности научно-исследовательских групп, коллективов, школ и институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;

отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;

чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);

ограниченность распространения инноваций (внедрение на одном-двух предприятиях);

чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций в общем объёме (с эффектом более 1 млн. руб.);

отсутствие заинтересованности в инновациях (в силу функциональной ориентации предприятий);

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние почти 10 лет, развал отраслевой академической и вузовской науки, отсутствие разумной промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоёмкого сектора.

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Опыт предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что инновации неизбежны и управляемы. Управление инновациями - ключ к поддержанию высокой эффективности производства.

Инновации условно можно разделить на два уровня:

к первому относятся новые открытия, изобретения, идеи, впервые внедряемые в производство, инноваторы, которые внедряют их, получают первичное превосходство;

ко второму принадлежат изобретения, ноу-хау, идеи и открытия, внедряемые повторно. Их внедряют уже предприятия-имитаторы, такие новинки не являются новыми в мире.

Если инновации первого уровня могут и не внедряться на всех предприятиях, то второго - обязательны для всех предприятий, желающих выжить в условиях конкуренции. Этим и определяется актуальность проблемы активизации инновационной деятельности практически на всех предприятий и организаций. Инновации внутри предприятия не происходят сами собой, для этого требуется система управления инновациями на предприятии.

Ситуация, в которой оказались российские предприятия с середины 1998 г., внешний кризис, включая развал банковского сектора, рекламных услуг, девальвация рубля и другие причины оказали двоякое воздействие на руководителей предприятий.

С одной стороны, для тех, кто сделал ставку на импортные комплектующие, потребовалось тут же быстро пересмотреть стратегию, ориентированную на внутренних поставщиков. С другой - для предприятий наукоёмкого сектора, с ориентацией на экспорт, ситуация даже улучшилась.

Так как кризисные ситуации могут периодически возобновляться, перспективы эффективной деятельности будут только у предприятий-инноваторов, которые способны быстро адаптироваться к любым изменениям как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Предприятиям, работающим по-старому, нет места в мире постоянных изменений. Недостаточное внимание к инновациям не только приводит к падению объёмов продаж, но и, главное, является базисной основой глубокого глобального кризиса в будущем.

На сегодня в России около трети промышленных предприятий осуществляют инновационную деятельность. Это значит, что они сталкиваются с проблемами управления инновациями, в том числе с освоением и внедрением инноваций (новых изделий, технологий, оборудования и материалов). При этом если на отдельных предприятиях данная проблема становится всё более острой и актуальной, то на большинстве в силу экономического кризиса она уходит на второй план, и, следовательно, инновационная деятельность сокращается.

Инновационный процесс - это динамически развивающийся процесс научно-производственной и экономической деятельности предприятия, который противостоит уже сложившимся там процессам и структурам, но связан с ними определённым образом. Характер этой связи существенно влияет на задачи и способы управления инновациями на предприятии. Создатель новой технологии выделяется благодаря инновациям первого уровня. Инноватор исходит прежде всего из таких критериев, как уникальность и новизна. Для подавляющего числа предприятий-имитаторов в части инноваций второго уровня преобладающими критериями являются жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.

Контроль перехода инновации из одной стадии в другую является действенным инструментом управления процессом внедрения и является необходимым условием, предшествующим процессу формирования научно-технической политики предприятия.


1.3 Инновационный процесс как фактор антикризисного управления


Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия - распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития.

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до её практической реализации. Это процесс создания, распространения и использования новшества. Его структура определяется внутренней предметной логикой инновационной деятельности.

Как правило, инновационный процесс проходит следующие стадии:

возникновение предпосылок нововведения (новые потребности, идеи, научные открытия);

создание новшества;

распределение его среди пользователей, использование новшества;

распространение методов получения новшества (тиражирование технологии);

широкое его создание для насыщения потребности в нём.

В литературе широко представлены и даны различные определения термина «инновация», а также предложена разнохарактерная типология процессов, обусловленных этим явлением.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Инновации - это изменение, развитие способов и результатов деятельности людей. Сущность нововведения составляет инновационная деятельность, а содержание - комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Одновременно это есть процесс сопряженных сданным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Результативность способов и средств воздействия при управлении инновациями во многом определяется классификацией инноваций и ее научной обоснованностью.

Научно обоснованная классификация инноваций позволяет четко определить место каждой инновации в их общей системе и отличительные (особенные) характеристики данной инновации. Тем самым создается возможность для эффективного использования определенных приемов управления инновацией - приемов, соответствующих только данной группе инноваций. Научно обоснованная классификация инноваций позволяет также рационально организовать инновационный процесс.

Согласно целевому классификационному признаку, инновации бывают кризисные (реактивные) и стратегические.

Главным признаком, определяющим кризисную инновацию, является решение проблемы реализации товара (работы, услуги) в связи с падением спроса на этот товар и уменьшением объема его продажи, а также решение более сложной проблемы - проблемы выживания хозяйствующего субъекта на рынке в условиях жесткой конкуренции. Кризисная (реактивная) инновация направлена на ликвидацию организационного, производственного, экономического или финансового кризиса хозяйствующего субъекта.

Реактивные инновации обеспечивают способность фирмы вести борьбу на рынке, ее выживание, проявляются в виде реакции на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, или на иные сигналы, поступающие из внешней среды.

Стратегические инновации - это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.

По уровню новизны и характеру осуществляемых изменений инновации подразделяются на радикальные и совершенствующие.

По внешнему классификационному признаку инновации бывают в форме продукта и операции.

Инновация в форме продукта представляет собой результат инновации, материализованный в виде вещи (станок, товар, сырье).

Инновация в форме операции представляет собой результат инновации, направленный на осуществление определенного действия и выраженный определенными правилами, инструкциями, условиями действия и т. п. К этим инновациям относятся:

технология производства продукции;

обслуживание населения;

формы торговли;

финансовые операции;

договор банковского счета;

операции по поглощению других предприятий;

операций по захвату рынка и т. д.

Структурный классификационный признак показывает, для какой отрасли народно-хозяйственного комплекса или для какой сферы экономических отношений предназначена данная инновация, то есть, каково ее предметное содержание.

В зависимости от предметного содержания различают инновации технические и социальные.

Под технической (продуктовой) инновацией обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом.

Социальные (экономические, организационные, управленческие, культурные) инновации выходят в настоящее время на передний план управленческой деятельности. К социальным инновациям относятся, например, нововведения в системе вознаграждения, создание новых организационных структур, новых форм организации труда, новых способов выработки и принятия решения, принципиально новых форм контроля, а также широкие социально-управленческие преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности, формированием новой организационной культуры и т. п.

Классификационная схема инноваций включает в себя вид и форму инновации.

Вид инновации представляет собой совокупность отдельных инноваций, сведенных в единую группу по определенным приметам (знакам), позволяющим отличить эту группу инноваций от других групп. Например, в инновациях, выделенных по целевому признаку, видами инновации являются кризисная (реактивная) и стратегическая (развития); в инновациях, выделенных по внешнему признаку, видами являются продукт и операция.

Вид инноваций включает в себя формы.

Форма - это группа инноваций, объединенных единым способом существования или единой сущностью какого-либо нововведения. Это новая техника, новый товар, новый страховой продукт, новый туристский продукт (тур, круиз, маршрут), новая технология производства продукции и т.п.

Инновация - это не плод какого-то одного частичного новшества в производственном процессе или в организации управления, а результат совокупности взаимодействий, изменяющих всю систему управления организацией.

В результате инновации ожидается, во-первых, экономическая эффективность, выражающаяся в повышении рентабельности и конкурентоспособности; во-вторых, социальная эффективность, выражающаяся как в повышении качества трудовой жизни, так и в стимулировании процессов самоуправления и самоорганизации.

Инновации являются противоречивой системой с исходным противоречием между инновационной и рутинной деятельностью, так как первая отрицает вторую. Острый характер имеют противоречия внутри самой инновационной деятельности между радикальными и совершенствующими ее видами. Инновациям свойственно также противоречие между целью и стабильностью системы и ее изменением. Разрешение этих противоречий возможно через искусное поэтапное осуществление нововведения: так, чтобы система, меняясь в одних своих элементах, сохранялась как устойчивое образование во всех других. Ряд противоречий определяется разделением труда между участниками инновационного процесса - инициаторами, организаторами, разработчиками, изготовителями, пользователями, а также между участниками инновационного процесса и другими членами организации. Выявление противоречий является методологическим основанием эффективного управления инновационным процессом. Таким образом, в условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания предприятия. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политике предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции.


2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МОЛЗАВОД»


.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия


Правительством после Великой Отечественной войны была разработана продовольственная программа СССР, где большая роль отводилась мясомолочной промышленности.

Так в 1953 г в северной части р.п. Кулунда по проектной документации, разработанной Московским проектным институтом «Молпромпроект», началось строительство завода сухого цельного молока, первенца такого рода в перерабатывающей промышленности Алтайского края.

Строительство было закончено в 1959 году.

Для работы на молочноконсервном комбинате было подготовлено очно и заочно более 20 человек. К работе комбината была привлечена сырьевая зона в Кулундинском, Ключевском и Табунском районах, где работало четыре маслозавода: Кулундинский, Ананьевский, Серебропольский, Ключевской.

С 1968 года по 1972 была проведена реконструкция комбината, т.к. мощности предприятия не обеспечивали переработку сырья. Подрядным способом было проведено расширение главного производственного корпуса, котельной. Установлено новое современное оборудование, в результате чего повысилось качество выпускаемой продукции.

В настоящее время внедрена расфасовка цельномолочной продукции. Установлены и введены в эксплуатацию автоматы по розливу молока, для мелкой фасовки творога, кефира и сливочного масла.

ноября 1993 г. Кулундинский молочноконсервный комбинат был преобразован в АООТ «Кулундаконсервмолоко». А 14 июня 1996 г. АООТ «Кулундаконсервмолоко» переименовано в ОАО «Кулундаконсервмолоко».

Руководителями предприятия в свое время были П.С. Глебов, А.Ф. Кобзарь, К.А. Попов, В.А. Гунгер и другие. С 1991 года комбинат возглавляет Легенький А.П.

Открытое акционерное общество «Кулундаконсервмолоко» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ.

Главной целью ОАО «Кулундаконсервмолоко» является извлечение прибыли. Оно осуществляет следующие виды деятельности:

закуп молока у населения и у сельскохозяйственных производителей;

переработка молока;

торгово-закупочная деятельность;

организация оптовой и розничной торговли;

хранение нефти и продуктов ее переработки;

текущий ремонт зданий и сооружений;

коммунально-бытовые услуги;

эксплуатация объектов теплоснабжения, электроснабжения, водопроводных, канализационных сетей;

общественное питание;

сдача помещений в аренду.

В ОАО «Кулундаконсервмолоко» 14 действующих участков и цехов:

) Консервный цех (производство сухого молока).

) Цельномолочный цех (производство цельного молока, сливочного масла, сметаны, кефира).

) Производственно-техническая лаборатория (ПТЛ).

) Котельная.

) Автоцех.

) Ремонтно-строительный цех (РСЦ).

) Ремонтно-механический цех (РМЦ).

) Отдел снабжения и сбыта.

) Компрессорная.

) Административно-хозяйственный отдел (АХО).

) Электроцех.

) Ведомственная охрана.

) Столовая.

) Два магазина.

Работа всех участков и цехов четко организована и стабильна.

Правовое положение общества характеризует наличие самостоятельного баланса, право открывать банковские счета, наличие собственной печати.

Уставный капитал общества составляет 1 987 000 рублей. Он разделен на 19 870 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая. Акции выпущены в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров.

В настоящее время на заводе работают 228 человек.

Структура управления предприятием является линейно-функциональной [приложение А]. Учитывая специфику предприятия, такая структура является оптимальной, так как ее достоинства заключаются в следующем:

возможность координации действий между подразделениями предприятия;

освобождения отдельных руководителей от несвойственных им функций;

высокая степень специализации каждого отдела.

На данном предприятии существует утвержденное генеральным директором штатное расписание, а также должностные инструкции.

Организация работы предприятия и ответственность за его деятельность возложена на директора предприятия. На предприятиях молочной промышленности руководство основными производственными подразделениями он осуществляет через главного инженера или начальника производства. В его непосредственном ведении находятся также общезаводские управленческие подразделения, занимающиеся планированием, бухгалтерским учетом и финансами, контролем производства, подбором и расстановкой кадров. Директор предприятия от имени объединения заключает хозяйственные договоры, несет за них ответственность, в соответствии с законодательством распоряжается имуществом и средствами предприятия, организует прием, перемещение и увольнение кадров, применяет меры поощрения и взыскания.

Техническое руководство деятельностью предприятия осуществляет главный инженер, который является первым заместителем директора предприятия. В его ведении находятся технический отдел, службы главного механика и главного энергетика. Наряду с директором главный инженер несет личную ответственность за качество выпускаемой продукции.

В ведении заместителя директора по коммерческим вопросам находится отдел снабжения и сбыта, вся торгово-закупочная деятельность предприятия.

Функциональными органами управления производства являются следующие отделы: планово-экономический, труда и заработной платы, главного механика и главного энергетика, бухгалтерия, снабжения и сбыта, производственная лаборатория, кадров.

Успешная работа предприятия во многом зависит от правильности организации управления производством.

Управление предприятием охватывает все стороны его деятельности, связывает в единый механизм все подразделения, решает вопросы производства комплексно и во взаимной связи. Расширение и усложнение взаимосвязей предприятий данной отрасли с предприятиями других отраслей, увеличение масштабов производства, необходимость согласования работы предприятия определяют возрастающую роль управления производством.

Перед управлением производством ОАО «Кулундаконсервмолоко» стоят следующие задачи:

обеспечение бесперебойности и планомерности общественного процесса производства;

обеспечение непрерывного роста производства и повышение его технического уровня;

соблюдение режима экономии на всех участках производства, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышение эффективного производства в целом;

создание благоприятных условий для повышения культурно-технического уровня работников, улучшение жилищно-бытовых и производственных условий, привлечение трудящихся к активному участию в управлении производством.

На предприятии создаются условия для материальной заинтересованности в увеличении объёмов выпускаемой продукции, улучшении её качества, ускорении технического прогресса и повышении эффективности производства.

Экономическое стимулирование применяется в целях усиления заинтересованности коллектива предприятия в целом и отдельных его работников в общих результатах работы. Оно осуществляется через систему организации заработной платы и премирования, создание поощрительных фондов, образуемых из прибыли, за повышение эффективности производства, за выполнение договорных обязательств по поставкам продукции, за более рациональное использование ресурсов и их экономию.

Одним из вечных дел, по мнению мудрецов, является кормить людей. Это высказывание можно обозначить главным девизом общества. Действуя на рынке более 50 лет, предприятие зарекомендовало себя в лице покупателей как производитель относительно недорогой и качественной продукции для широкого круга с разнообразным ассортиментом.

В связи с переходом на новые рыночные отношения в 90-е годы ХХ века произошла реконструкция предприятия, было установлено новое оборудование, в результате чего повысилось качество выпускаемой продукции.

Вследствие реконструкции и внедрения организационно-технических мероприятий предприятие производит 4 000 тонн сухого молока и 300 тонн крестьянского масла в год. Вся продукция высокого качества. В настоящий момент предприятие выпускает: сухое молоко 25% жирности, масло крестьянское без консервантов, цельномолочную продукцию (молоко цельное, сметана, творог, кефир и др.).

Сырьевая зона составляет три административных района: Кулундинский, Табунский, Ключевский.

Основным регионами сбыта продукции выступают:

а) по цельномолочной продукции - Кулундинский, Ключевской, Табунский районы, города Славгород, Барнаул, Новосибирск и другие.

б) по сухому молоку и маслу - г. Самара (фабрика «Волжанка»), Иркутский масложиркомбинат, частные предприятия Дальнего Востока.

Перечень регионов сбыта свидетельствует о разветвлённой сети реализации.

В настоящее время, имея хорошие производственные мощности, возникли большие проблемы с поставкой сырья в результате уменьшения дойного стада.

На ОАО «Кулундаконсервмолоко» организацию рекламной кампании, изучение конкурентов и рынков сбыта, контроль за сбытовой и закупочной деятельностью осуществляет в основном отдел снабжения и сбыта.

Рынок молочной продукции буквально перенасыщен, поэтому без постоянного контроля за производством и стимулированием сбыта, а так же без анализа потенциальных конкурентов и их положения на рынке положение предприятия может измениться не в лучшую сторону. Важную роль при этом играет мнение потребителей о продукции и определение целевых сегментов, на которые должна быть ориентирована политика комплекса маркетинга на предприятии.

Наиболее главными маркетинговыми данными для руководства ОАО «Кулундаконсервмолоко» являются:

исследование конкурентов;

исследование потребительских предпочтений (вкусовые характеристики, удовлетворенность упаковкой и т.д.).

Остальные показатели тоже важны, но не в такой степени.

Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны акционерного общества, а также определил факторы, влияющие на реализацию его планов.

Основной вывод - необходимо увеличивать объемы производства и делать это в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.

В настоящее время на предприятии «Кулундаконсервмолко» принята стратегия глубокого проникновения на рынок, так как ОАО в основном осуществляет свою деятельность на уже традиционных рынках, с существующими товарами. При этом преследуется цель расширения сбыта путем активизации продвижения продукции.

За время жизни организации прослеживается увеличение объема продаж. Это происходит, прежде всего, за счет расширения районов сбыта, а также за счет поиска новых форм привлечения покупателей. Немаловажную роль играет и то, что продукция ОАО «Кулундаконсервмолоко» и само предприятие имеет высокую репутацию в глазах покупателей.


2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия


В ОАО «Кулундаконсервмолоко» трудится 228 человек. Состав работников по различным признаком представлен в таблицах 1, 2.


Таблица 1 - Распределение работающих по половому признаку (чел.)

КатегорииЖен.Муж.Руководители910ИТР206Служащие3-Рабочие78102Без разрядов30391 разряд4-2 разряд1063 разряд23234 разряд10195 разряд115Всего110118

Как видно из таблицы, большинство работающих на предприятии - мужчины (118 против 110). Больше мужчин среди рабочих (102 против 78) и руководителей (10 против 9).

Женщины преобладают среди ИТР (20 против 6) и служащих.


Таблица 2 - Качественный состав работников ОАО «Кулундаконсервмолоко»

Категория работниковКоличество, чел.Руководители 19ИТР26Служащие 3Рабочие всего: - без разряда - 1 разряд - 2 разряд - 3 разряд - 4 разряд - 5 разряд180 69 4 16 46 29 16

По количественному составу преобладают рабочие (180 из 228 работающих).

Производительность труда является основным показателем интенсификации и эффективности производства. От ее уровня и динамики зависят в той или иной степени все основные показатели работы ОАО: объем производства продукции, численность работников, фонд заработной платы, размер прибыли, уровень рентабельности и др.

Анализ системы трудовых показателей дает возможность соединить и увязать отдельные показатели между собой.

Анализ производительности труда ОАО «Кулундаконсервмолоко» представлен в динамике (табл. 3).


Таблица 3 - Показатели производительности труда (тыс. руб. на 1 работающего)

ПоказателиФакт%План 2011 г.%2009 г.2010 г.Объем производства (тыс. руб.)63 90985 212133,3104 873123,1Численность всего (человек)23522897,0228100,0Выработка на 1 работника (тыс. руб.)272,0373,7137,4460,0123,1ФОТ (тыс. руб.)1 8341 954106,52 239114,6Среднемесячная заработная плата (руб.)6 2426 857109,97 856114,6Затраты ФОТ на 1 рубль ТП (коп.)28,722,987,621,393,0

Из данных таблицы видно, что рост объема производства в 2010 году относительно 2009 года составляет 23,1%.

Рост производительности труда при увеличении объема производства и снижении численности персонала происходит более высокими темпами: в 2010 году относительно 2009 года выработка на одного работающего выросла на 37,4%, запланирован рост производительности труда в 2011 году на 23,1%. Динамика роста производительности значительно опережает темпы роста среднемесячной заработной платы.

Анализ производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (табл. 4). Средства на оплату труда нужно использовать, таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.


Таблица 4 - Динамика ФОТ по категориям персонала работников ОАО «Кулундаконсервмолоко»

ПоказателиФакт 2009 гФакт 2010 г%План 2011 г.%ФОТ, всего, тыс. руб.1 8341 954106,52 239114,6в том числе:- рабочих1 3331 400105,01 601114,4- служащих2937127,639105,4- ИТР219235107,0249106,0- руководителей253282111,5350124,1

Сумма ФОТ выросла в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 6,5%, а в 2011 году ФОТ по плану вырастет на 14,6%, при росте объема производства на 23,1%.

Таким образом, рост объемов производства растет более высокими темпами, нежели фонд оплаты труда.

Анализ производственного потенциала ОАО «Кулундаконсервмолоко» проведен на основании бухгалтерских балансов за 2009-2010 годы (приложения Б, В).


Таблица 5 - Сравнительный аналитический баланс ОАО «Кулундаконсервмолоко», 2009 - 2010 гг.

Статья балансаНа начало годаДоля в валюте баланса, %На конец годаДоля в валюте баланса, %Изменение (+,-)в абсолютных единицахдоля в валюте баланса, %1234567Актив1. Оборотные активыДенежные средства и их эквиваленты1 9895,301 4623,34-527-1,96Краткосрочные финансовые вложения2 6056,944 44410,171 8393,23Дебиторская задолженность 7 83420,881011623,142 2822,26Запасы и прочие оборотные активы9 74625,981112725,461 381-0,52Итого оборотных активов2217459,102714962,114 9753,012. Внеоборотные активыОсновные средства1498939,961602036,651 031-3,31Прочие внеоборотные активы 3520,945431,241910,30Итого внеоборотных активов1534140,901656337,891 222-3,01Всего активов37515100437121006 1970Пассив1. Заемный капиталКраткосрочные пассивы4 05310,806 57615,052 5234,25Долгосрочные пассивы001540,351540,35Итого заемного капитала4 05310,806 73015,402 6774,602. Собственный капиталУставный капитал1 9875,301 9874,5500,75Фонды и резервы3147583,903499580,063 520-3,84Итого собственного капитала3346289,203698284,603 520-4,59Всего источников имущества37515100437121006 1970

Анализируя данные по сравнительному балансу, можно сделать вывод, что прирост имущества анализируемого предприятия за 2010 год увеличился на 6 197 тыс. руб. и составил к концу года 43 712 тыс. руб. Данное изменение обусловлено увеличением оборотных средств.

На начало 2010 года доля оборотных активов в сумме общих активов ОАО «Кулундаконсервмолоко» составляла 59,10%, к концу 2010 года она увеличилась на 3,01% в общей валюте баланса, составив 62,11%.

Увеличение доли оборотных активов компенсировало уменьшение на 3,01% доли внеоборотных активов за счет уменьшения на 3,31% удельного веса основных средств и увеличения доли прочих внеоборотных активов на 0,30%.

Данный факт свидетельствует в пользу улучшения экономического потенциала предприятия, так как увеличилась доля наиболее ликвидных активов.

Наибольшую долю в структуре актива ОАО «Кулундаконсервмолоко» составляют основные средства. На 1 января 2011 года на них приходилось 39,96% всех активов. На конец 2010 года их доля уменьшилась до 36,65%.

Прочие внеоборотные активы за 2010 год увеличились с 0,94% до 1,24% в общей сумме активов предприятия.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

. В течение года политика предприятия в части формирования имущества была направлена на повышение доли оборотных активов, что можно признать положительным. Стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе производства и сбыта продукции.

. Большую долю оборотных активов составляют запасы и дебиторская задолженность.

. Значительный объем оборотных средств организации отвлечены в краткосрочные финансовые вложения.

. Структура пассивов отличается существенным превышением собственного капитала над другими источниками средств, но наблюдается небольшое снижение доли собственных источников финансирования в общей сумме пассивов.

Показатели деловой активности предприятия представлены в таблице 8.


Таблица 6 - Показатели деловой активности ОАО «Кулундаконсервмолоко»

Наименование коэффициента2009 г. 2010 г.Отклонение (+;-)1234Коэффициент оборачиваемости активов4,565,46+ 0,9Коэффициент оборачиваемости немобильных (необоротных) средств11,2913,90+ 2,61Коэффициент оборачиваемости мобильных (оборотных) средств7,658,99+ 1,34Коэффициент оборачиваемости материальных запасов и затрат12,3719,50+ 7,13Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности27,0524,71- 2,34Коэффициент оборачиваемости собственного капитала5,176,30+ 1,13Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности42,5061,55+ 19,05Период оборота имущества8067- 13Период оборота внеоборотных активов3226- 6Период оборота оборотных активов (дни)4841- 7Период оборачиваемости материальных запасов и затрат3019- 11Период оборачиваемости дебиторской задолженности (дни)1315+ 2Период оборачиваемости собственного капитала7158- 13

Анализ деловой активности показал, что увеличение показателей оборачиваемости большинства активов предприятия свидетельствуют об интенсификации производства, более полном использовании трудовых и материальных ресурсов.

Проанализировав финансово-экономическую деятельность предприятия, следует отметить, что в целом у предприятия стабильное финансовое положение, оно независимо от кредиторов. У предприятия стабильный, хорошо отлаженный процесс производства и сбыта продукции. Но, учитывая финансовый кризис, который негативно отразился на рынке сырья, финансовом состоянии потребителей продукции, предприятию пришлось приспосабливаться к внешней среде для поддержания конкурентоспособности производимой продукции. В настоящее время, имея хорошие производственные мощности, возникли большие проблемы с поставкой сырья в результате уменьшения дойного стада.


2.3 Оценка системы менеджмента предприятия


Система менеджмента предприятия включает в себя анализ среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, формирования критериев достижения целей, формулирования задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения.

Основой менеджмента предприятия является оценка и мониторинг его экономического потенциала, осуществляемые по следующему алгоритму: выявление структуры экономического потенциала; анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия; формирование методики диагностики потенциала, оценку элементов, образующих потенциал; выявление синергетического влияния элементов; интегральную оценку экономического потенциала как основы конкурентоспособности предприятия; разработку общей и локальных стратегий по укреплению и развитию конкурентоспособного потенциала.

Успешная работа предприятия во многом зависит от правильности организации управления производством. Управление предприятием охватывает все стороны его деятельности, связывает в единый механизм все подразделения, решает вопросы производства комплексно и во взаимной связи. Расширение и усложнение взаимосвязей предприятий данной отрасли с предприятиями других отраслей, увеличение масштабов производства, необходимость согласования работы предприятия определяют возрастающую роль управления производством.

Перед управлением производством ОАО «Кулундаконсервмолоко» стоят следующие задачи:

обеспечение бесперебойности и планомерности общественного процесса производства;

обеспечение непрерывного роста производства и повышение его технического уровня;

соблюдение режима экономии на всех участках производства, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышение эффективного производства в целом;

создание благоприятных условий для повышения культурно-технического уровня работников, улучшение жилищно-бытовых и производственных условий, привлечение трудящихся к активному участию в управлении производством.

В связи с переходом на новые рыночные отношения в 19-е годы произошла реконструкция предприятия, было установлено новое оборудование, в результате чего повысилось качество выпускаемой продукции.

Вследствие реконструкции и внедрения организационно-технических мероприятий предприятие производит конкурентоспособную продукцию, имеющую стабильный рынок сбыта.

На предприятии созданы условия для материальной заинтересованности в увеличении объёмов выпускаемой продукции, улучшении её качества, ускорении технического прогресса и повышении эффективности производства. Экономическое стимулирование осуществляется через систему организации заработной платы и премирования, создание поощрительных фондов, образуемых из прибыли, за повышение эффективности производства, за выполнение договорных обязательств по поставкам продукции, за более рациональное использование ресурсов и их экономию.

На ОАО «Кулундаконсервмолоко» организацию рекламной кампании, изучение конкурентов и рынков сбыта, контроль за сбытовой и закупочной деятельностью осуществляет в основном отдел снабжения и сбыта.

Рынок молочной продукции буквально перенасыщен, поэтому без постоянного контроля за производством и стимулированием сбыта, а так же без анализа потенциальных конкурентов и их положения на рынке положение предприятия может измениться не в лучшую сторону. Важную роль при этом играет мнение потребителей о продукции и определение целевых сегментов, на которые должна быть ориентирована политика комплекса маркетинга на предприятии.

Наиболее главными маркетинговыми данными для руководства ОАО «Кулундаконсервмолоко» являются:

исследование конкурентов;

исследование потребительских предпочтений (вкусовые характеристики, удовлетворенность упаковкой и т.д.).

Остальные показатели тоже важны, но не в такой степени.

Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны акционерного общества, а также определил факторы, влияющие на реализацию его планов.

Основной вывод - необходимо увеличивать объемы производства и делать это в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.

В настоящее время на предприятии «Кулундаконсервмолко» принята стратегия глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество в основном осуществляет свою деятельность на уже традиционных рынках, с существующими товарами. При этом преследуется цель расширения сбыта путем активизации продвижения продукции.

За время жизни организации прослеживается увеличение объема продаж. Это происходит, прежде всего, за счет расширения районов сбыта, а также за счет поиска новых форм привлечения покупателей. Немаловажную роль играет и то, что продукция ОАО «Кулундаконсервмолоко» и само предприятие имеет высокую репутацию в глазах покупателей.

Основной целью конкурентной борьбы ОАО «Кулундаконсервмолоко» является завоевание клиентов, пользующихся продукцией конкурентов, а также потенциальных потребителей. Расширение сбытовой сети предполагает реализацию следующих направлений:

пересмотр действующей ценовой политики через введение дифференцированных скидок;

заключение договоров на поставку с торговыми предприятиями г.г. Красноярска, Сургута, Томска.

Система управления персоналом акционерного общества определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на задачи предприятия. Работа с персоналом является одним из важнейших направлений деятельности ОАО «Кулундаконсервмолоко». Отдел кадров является основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии, на него возложены функции по приему и увольнению кадров, по организации процесса обучения кадров, повышению их квалификации и переподготовке.

Основу концепции построения системы управления персоналом в организации составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Достоинствами кадровой службы предприятия являются:

Наличие структурных подразделений в составе системы управления персоналом.

Постоянное внимание к проблемам кадров со стороны руководства организацией.

Хорошо организованная система по проведению аттестации персонала.

Среди недостатков в управлении персоналом следует отметить отсутствие в структуре управления персоналом специалиста по планированию и развитию кадров и специалиста-психолога. Кроме того, одной из проблем работы с персоналом в ОАО «Кулундаконсервмолоко» при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

Таким образом, следует отметить, что система менеджмента на предприятии недостаточно продуктивна. Присутствуют отдельные элементы стратегического управления, разработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснования и реализации стратегии предприятия. Но в целом менеджмент предприятия ориентирован на краткосрочные задачи, текущее управление. Происходит дублирование функций управления различными отделами. Существуют проблемы в управлении производством: производственные мощности предприятия используются не в полном объеме в связи с сезонными колебаниями цен на молоко. Темпы роста оплаты труда на предприятии выше темпов роста производительности труда.


3. ТЕНДЕНЦИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОАО «КУЛУНДАКОНСЕРВМОЛОКО»


.1 Совершенствование системы менеджмента предприятия


В последнее время российские предприятия, в том числе и ОАО «Кулундаконсервмолоко», столкнулись со значительными трудностями в привлечении кредитов для пополнения оборотных средств. В этих сложных условиях перед предприятием встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективной системы менеджмента, позволяющей предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Основное направление в системы менеджмента в ОАО - это внедрение системы стратегического управления, т.е. комплексной системы постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанной на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления ОАО «Кулундаконсервмолоко» входят:

обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

учет влияния внешней среды;

выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то менеджмент предприятия на основе стратегического анализа осуществляет выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии в ОАО «Кулундаконсервмолоко» необходимо сделать следующие шаги:

четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

определить способы управления бизнесом и собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы менеджмента предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Анализ системы менеджмента в ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития предприятия, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и повышении эффективности всех подразделений.

Достижение стратегической цели предприятия в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице 7.


Таблица 7 - Основные направления совершенствования управления В ОАО «Кулундаконсервмолоко»

КомплексЦельПроизводственный (основной)Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента молочной продукции; достижение лидирующих позиций среди региональных производителей аналогичной продукцииКоммерческийГарантированное высокодоходное продвижение (реализация) молочной продукции на базе расширения товаропроводящей сетиИмущественныйПовышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес ИнженерныйГарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержекФинансовыйДостижение финансовой стабильности предприятия в целом, его подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложенийСоциально- инфраcтруктурныйГарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек

В результате проводимых преобразований ОАО «Кулундаконсервмолоко» сможет обладать высокопродуктивным производством, постоянно развивающимися инжинирингом и маркетингом, что позволит ему оперативно и гибко реагировать на перемены, возникающие на рынке молочной продукции.


3.2 Мероприятия по инновационному развитию предприятия


Начиная с 2005 г., в ОАО «Кулундаконсервмолоко» идет непрерывный процесс преобразований.

Задачей управления в процессе инновационных преобразований является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности.

При определении сущности системы менеджмента предприятия мы исходим из положения о том, что ее объектом являются планирование, организация, управление персоналом, информационное обеспечение и контроль.

Промышленные предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от просто предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Менеджмент как система «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения.

Основу предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на предприятии «Кулундаконсервмолоко» составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятия.Scorecard (BSC) - система сбалансированных показателей - это один из инструментов, позволяющих упорядочить разные аспекты деятельности предприятия. Она направлена на согласование нескольких управленческих сфер: финансовой, клиентской, внутренних процессов и потенциала развития предприятия. Цель внедрения BSC - оптимальное распределение ресурсов, согласованность стратегических задач, единое понимание основных факторов успешного развития бизнеса.

Разработка данной стратегии состоит из нескольких этапов:

. Стратегический анализ.

. Выявление основных направлений развития предприятия и, в их рамках, формулирование стратегических целей.

. Разработка системы мероприятий, направленных на достижение целей.

. Определение последовательности процедур в реализации стратегии.

Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления на предприятии, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных.

Концепция стратегического управления в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации.

Предлагаемая концепция стратегического управления рассматривается посредством:

конкретизации терминов «стратегия роста», «стратегия эффективности» и «стратегическое планирование»;

изучения внешней среды, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии предприятия и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество производственной деятельности и обслуживания потребителей и культуру делового общения;

определения социально-экономических показателей эффективности системы стратегического управления.

Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды определяет взаимовлияние всех организационных подсистем и формирует цели и задачи предприятия. Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов стратегического управления позволяет проводить более глубокую аналитическую оценку производственного потенциала, труда работников, прогнозировать их развитие.

Предлагаемая нами концепция опирается на систему следующих принципов:

Направленность всех мероприятий в организации на повышение производительности труда и на всестороннее развитие личности работающего.

Системность и комплексность воздействий (экономических и социальных) в процессе стратегического управления, осуществление мероприятий по его совершенствованию и повышению уровня информационной обоснованности.

Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта.

Экспертиза и учет внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла, инновационным проектированием и планированием, внедрением приоритетного проекта и оперативного управления.

Рациональное сочетание элементов всех подсистем организации, приводящее к увеличению эффекта синергии и координации.

Целевая специализация, кооперация и многовариантность в деятельности предприятия.

Непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчиненных в целях повышения эффективности совместной деятельности.

Стратегия инновационного развития ОАО «Кулундаконсервмолоко» включает в себя следующие компоненты:

. Организация франчайзинга. Развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или новых клиентов. Требует наибольших изменений и длительного периода времени для его реализации.

В настоящее время на предприятии «Кулундаконсервмолко» принята стратегия глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество в основном осуществляет свою деятельность на уже традиционных рынках, с существующими товарами. При этом преследуется цель расширения сбыта путем активизации продвижения продукции.

Расширение сбытовой сети предполагает реализацию следующих направлений:

пересмотр действующей ценовой политики через введение дифференцированных скидок;

заключение договоров на поставку с торговыми предприятиями г.г. Красноярска, Сургута, Томска.

. Внедрение новых технологий.

Акционерное общество планирует запуск в производство йогуртов, фруктового кефира, творожка с фруктами, бифидока, варенца за счет внедрения новой технологии фирмы «Botex» и упаковочной линии «CROWAK».


Таблица 8 - Эффективность от внедрения новых технологий

Показатели экономического роста Относительные показатели, %Абсолютные показатели, млн. руб.1.Снижение потерь от брака при использовании оборудования2,03,7162. Сокращение времени выполнения технологических операций15,027,8713.Сокращение времени простоев оборудования1,01,858Итого:33,445

До приобретения новой техники процент потери от брака составлял 5%, после его приобретения процент потери от брака снизился до 3%, в результате он составляет 2%.

Время выполнения технологических операций от выпуска продукции составляет 15%, (прогноз по мнению специалистов производственно- технологического отдела).

Максимальное время работы оборудования за год составляет 2844 дней (12 месяцев * 7,9 часовой рабочий день * 30 дней в месяце).

Время простоев до приобретения технологии составляло 200 часов, 2644 время выполнения работы без простоев (2844 - 200 = 2644). После его приобретения на 60 часов время простоев сократится, в итоге время простоев составит 140 часов (200 - 60 = 140), 2704 время выполнения работы без простоев после приобретения технологии, (2844 - 140 = 2704). В результате сокращение времени простоев оборудования снизится на 1%, (2704 : 2644 = 1,02).

Эффективность за счет роста производительности труда в результате составит 33 445 000 рублей.

Для того, чтобы вычислить чистый приведенный доход, срок окупаемости и выработку на одного рабочего, мы должны рассчитать прибыль, полученную от продажи дополнительно произведенной продукции.

Чистая прибыль = 33 445 000 * 8,4% (рентабельность) = 2 809 380 рублей.

Срок окупаемости новой технологии фирмы «Botex», упаковочной линии «CROWAK» для производства йогуртов, фруктового кефира, творожка с фруктами, бифидока, варенца составит 3 года и 6 месяцев (10000000:2 809 380 = 3,6).

С появлением этой технологии предприятие сможет выпускать более разнообразный ассортимент продукции, выйдет на другие рынки сбыта, тем самым увеличится производство продукции. Если увеличится производство продукции - увеличится прибыль предприятия, соответственно окупится стоимость оборудования.

Чистый приведенный доход (ЧПД) позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Под ЧПД понимается разница между приведенными к настоящей стоимости суммы чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммы инвестиционных затрат на его реализацию.


ЧПД = ЧДП - ИЗ (3.1)


где ЧДП - чистый денежный поток за весь период эксплуатации инвестиционного проекта (если полный период эксплуатации проекта определить сложно, его принимают за 5 лет).

ИЗ - инвестиционные затраты на реализацию проекта.

ЧПД = (2 809 380*5) - 10 000 000 = 4 046 900 рублей.

Выработка на одного работника составит ((33 445 000 + 185811000) : 228 = 961714 рублей).

Тогда как в 2010 году выработка на одного рабочего составляла 814 960 рублей, следовательно, рост производительности труда увеличился на 18% (961714:814960 = 1,18).

В результате инновационных преобразований среднегодовая выработка работников увеличится на 17,9%.

Рост производительности труда имеет большое значение для предприятия, так как он позволяет:

существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а, следовательно, и рост прибыли;

повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Таким образом, инновационные преобразования в ОАО «Кулундаконсервмолоко» позволят увеличить прибыль на 4 046 900 рублей.

. Увеличение потребительской ценности. Работа с клиентами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией. Характеризуется менее длительным периодом времени и сфокусирована на таких процессах, как перекрестные продажи и развитие соответствующих проектов.

. Улучшение структуры издержек. Снижение переменных затрат на продукты и услуги, сокращение косвенных затрат и совместное использование общих ресурсов с другими бизнес-подразделениями.

. Более эффективное использование активов. Сокращение оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования активов, осторожного приобретения или списания основных и текущих активов.

Баланс между стратегиями роста и эффективности приводит к связи между финансовой составляющей и стратегией.

На начальном этапе инновационных преобразований менеджмент предприятия делает упор на цели и показатели стратегии роста доходов. Затраты и эффективность для акционерного общества являются вспомогательными факторами, так как предприятие предполагает делать значительные инвестиции в создание и продвижение новых продуктов и услуг на имеющийся рынок, в проникновение на новые рынки.

Рекомендуемые преобразования, по-нашему мнению, позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для него, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения менеджмента предприятия.

Исходным пунктом инновационных преобразований ОАО «Кулундаконсервмолоко» является осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия, базирующихся на уже достигнутых результатах, освоенных товарах и используемых технологиях (внутренних факторах) на изучение и учет ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Анализ системы менеджмента в ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что система менеджмента на предприятии недостаточно продуктивна. Присутствуют отдельные элементы стратегического управления, разработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснования и реализации стратегии предприятия. Но в целом менеджмент предприятия ориентирован на краткосрочные задачи, текущее управление.

В условиях мирового финансового кризиса перед ОАО «Кулундаконсервмолоко» встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективной системы менеджмента, позволяющей предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Основное направление в системы менеджмента в ОАО - это внедрение системы стратегического управления, т.е. комплексной системы постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанной на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Стратегический анализ в отношении ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития предприятия, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и повышении эффективности всех подразделений.

В результате проведенного исследования была выработана стратегия инновационного развития ОАО «Кулундаконсервмолоко», которая включает в себя следующие компоненты:

. Организация франчайзинга.

Развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или новых клиентов.

. Внедрение новых технологий.

С появлением этой технологии предприятие сможет выпускать более разнообразный ассортимент продукции, выйдет на другие рынки сбыта, тем самым увеличится производство продукции. Если увеличится производство продукции - увеличится прибыль предприятия, соответственно окупится стоимость оборудования.

. Увеличение потребительской ценности. Работа с клиентами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией.

. Улучшение структуры издержек. Снижение переменных затрат на продукты и услуги, сокращение косвенных затрат и совместное использование общих ресурсов с другими бизнес-подразделениями.

. Более эффективное использование активов. Сокращение оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования активов, осторожного приобретения или списания основных и текущих активов.

Инновационные преобразования в ОАО «Кулундаконсервмолоко» позволят увеличить прибыль на 4 046 900 рублей в год.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.Антикризисный менеджмент / ред. А.Г. Грязнова.- М.: ЭКМОС, 2009.- 397 с.

2.Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 237 с.

.Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика / А.З. Бобылева.- М.: Дело, 2010.- 256 с.

.Бухгалтерский баланс ОАО «Кулундаконсервмолоко».- 2009.

.Бухгалтерский баланс ОАО «Кулундаконсервмолоко».- 2010.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 283 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин.- М.: Элит, 2008.- 546 с.

.Виноградова З.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова.- М.: Академический проект, 2009.- 304 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарики, 2010.- 284 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарики, 2009.- 282 с.

.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: практическое пособие / Л.Д. Гительман.- М.: Дело, 2009.- 495 с.

.Гончаров В.Д. Рынок мясомолочных продуктов России: состояние, проблемы развития / В.Д. Гончаров, Т.Н. Леонова // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий.- 2010.- № 5.- С. 22 - 27.

.Зуб А.Т. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Т. Зуб.- М.: Аспект Пресс, 2009.- 319 с.

.Игнатов В.Г. Теория управления: курс лекций / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова.- М.: ИКЦ «МарТ», 2011.- 464 с.- (Серия «Учебный курс»).

.Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 335 с.

.Инновационный менеджмент: учебное пособие / ред. Л.И. Оголева.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 238 с.

.Колобова А.И. Интенсификация молочного подкомплекса в региональном АПК / А.И. Колобова, И.В. Ковалева.- Барнаул, 2009.- 168 с.

.Корнейчук А.С. Процедура оценки эффективности социально-экономического управления / А.С. Корнейчук, В.И. Житков, Л.Н. Царфин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 7. - С. 21 - 31.

.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник / М.И. Круглов.- М.: Русская деловая литература, 2011.- 286 с.

.Макарец Л.И. Экономика производства сельскохозяйственной продукции: учебное пособие / Л.И. Макарец, М.Н. Макарец.- СПб.: Лань, 2009.- 224 с.

.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник / В.Г. Медынский.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 295 с.

.Менеджмент: учебник / М.М. Максимов.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 320 с.

.Никоненко Н.Ю. Работа предприятий молочной промышленности / Н.Ю. Никоненко // Экономика сельского хозяйства Росси.- 2011.- № 9.- С.37 - 42.

.Общий и специальный менеджмент: учебник / А.А. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: РАГС, 2010.- 568 с.

.Организация производства: учебник / под ред. О.Г. Туровца.- Воронеж: Белый город, 2010.- 384 с.

.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 303 с.

.Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 288 с.

.Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов.- М.: Высшая школа, 2009.- 429 с.

.Проблемы менеджмента на пороге ХХI века : тез. докл. к междунар. науч.-практ. конф. - Барнаул, 2010. - 258 с.

.Теория управления: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 476 с.

.Теория и практика антикризисного управления: учебник / Ред. С.Г. Беляев, В.И. Кошкин.- М.: ЮНИТИ, 2009.- 492 с.

.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 3-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 716 с.

.Устав открытого акционерного общества «Кулундаконсервмолоко».- Кулунда, 2007.- 32 с.

.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов.- 5-е изд.- СПб.: Питер, 2011.- 496 с.

.Финансы сельскохозяйственных предприятий / ред. М.Л. Лишанский. - М.: КолосС, 2009.- 376 с.

.Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия / Я.А. Фомин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 349 с.

.Шермет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Ненашев.- М.:ИНФРА-М, 2010.- 208 с.

.Экономика и управление в сельском хозяйстве: учебник / ред. Г.А. Петракова.- М.: Академия, 2010.- 352 с.

.Экономика предприятия: учебник / В.Я. Горфинкель.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 670 с.

.Экономика труда (социально-трудовые отношения) учебник. - М.: Экзамен, 2009. - 736 с.

.Юбилей - 40 лет ОАО «Кулундаконсервмолоко» // Новости Кулунды. - 1999.- 20 дек. (спец. выпуск).


ПРИЛОЖЕНИЕ А


Организационная структура предприятия



ПРИЛОЖЕНИЕ Б


Бухгалтерский баланс 2009 г.

инновация предприятие менеджмент баланс

Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 34 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 110 в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы 111 организационные расходы 112 деловая репутация организации 113 Основные средства (01, 02, 03) 120 1528914989 в том числе земельные участки и объекты природопользования 12133 151 здания, машины и оборудование 12215256 14838 Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) 130390 343 Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 в том числе: имущество для передачи в лизинг 136 имущество, предоставляемое по договору проката 137 Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 в том числе: инвестиции в дочерние общества 141 инвестиции в зависимые общества 142 инвестиции в другие организации 143 займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 прочие долгосрочные финансовые вложения 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 1567915332 АктивКод строкиНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210167539580 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13,16) 21171128018животные на выращивании и откорме (11) 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 2136готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 21496001538товары отгруженные (45) 215 расходы будущих периодов (31) 21635 24 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220370166 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 23099 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 векселя к получению (62) 232 задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 авансы выданные (61) 234 прочие дебиторы 23599Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 24051237834 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 24133604075векселя к получению (62) 242задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал(75) 244авансы выданные (61) 24517прочие дебиторы 24617633742Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 25013132605 в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251275275собственные акции, выкупленные у акционеров 25289380прочие краткосрочные финансовые вложения 2531452250Денежные средства 260881989 в том числе: касса (50) 2614538расчетные счета (51) 262431952валютные счета (52) 263прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 2902365622183БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 3003933537515 ПассивКод строкиНа начало отчетного года На конец отчетного периода 1 23 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 41019871987Добавочный капитал (87) 4201576715767Резервный капитал (86) 430448448 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431448448резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432Фонд социальной сферы (88) 440Целевые финансирование и поступления (96) 450Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 460Непокрытый убыток прошлых лет (88) 465Нераспределенная прибыль отчетного года (88) 4701610515260Непокрытый убыток отчетного года (88) 475ИТОГО по разделу III 4903430733462IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95) 510 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512Прочие долгосрочные обязательства 520ИТОГО по разделу IV 59000V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94) 610660 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611660займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612Кредиторская задолженность 62042743971 в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 6212819798векселя к уплате (60) 622Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623Задолженность перед персоналом организации (70) 624389290Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625336138Задолженность перед бюджетом (68) 626172131авансы полученные (64) 6272202188прочие кредиторы 628338426Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 6309482Доходы будущих периодов (83) 640Резервы предстоящих расходов (89) 650Прочие краткосрочные обязательства 660ИТОГО по разделу V 69050284053БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 7003933537515

ПРИЛОЖЕНИЕ В


Бухгалтерский баланс 2010 г.


Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 34 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 110 в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы 111 организационные расходы 112 деловая репутация организации 113 Основные средства (01, 02, 03) 1201498916020 в том числе земельные участки и объекты природопользования 121151 здания, машины и оборудование 12214838 Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61) 130343 265Доходные вложения в материальные ценности (03) 135 в том числе: имущество для передачи в лизинг 136 имущество, предоставляемое по договору проката 137 Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 278 в том числе: инвестиции в дочерние общества 141 инвестиции в зависимые общества 142 инвестиции в другие организации 143 займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 прочие долгосрочные финансовые вложения 145 3Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 19015332 16563 АктивКод строкиНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210958010902 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13,16) 21180189468животные на выращивании и откорме (11) 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 213готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41) 21415381334товары отгруженные (45) 215 расходы будущих периодов (31) 21624 100прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220166 225Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 2309 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 векселя к получению (62) 232 задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 авансы выданные (61) 234 прочие дебиторы 2359Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240783410116 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 24140754574векселя к получению (62) 242задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал(75) 244авансы выданные (61) 24517прочие дебиторы 2463742Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 25026054444 в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251275собственные акции, выкупленные у акционеров 25280прочие краткосрочные финансовые вложения 2532250Денежные средства 26019891462 в том числе: касса (50) 26138расчетные счета (51) 2621952валютные счета (52) 263прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 2902218327149БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 3003751543712ПассивКод строкиНа начало отчетного года На конец отчетного периода 1 23 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 41019871987Добавочный капитал (87) 4201576713834Резервный капитал (86) 430448448 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431448448резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432Фонд социальной сферы (88) 440Целевые финансирование и поступления (96) 450Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 460Непокрытый убыток прошлых лет (88) 465Нераспределенная прибыль отчетного года (88) 4701526020713Непокрытый убыток отчетного года (88) 475ИТОГО по разделу III 4903346236982IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95) 510 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512Прочие долгосрочные обязательства 520ИТОГО по разделу IV 5900154V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94) 610 в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612Кредиторская задолженность 62039713235 в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 6217981425векселя к уплате (60) 622994Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623Задолженность перед персоналом организации (70) 624290994Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625138143Задолженность перед бюджетом (68) 626131124авансы полученные (64) 6272188549прочие кредиторы 628426Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 63082698Доходы будущих периодов (83) 640Резервы предстоящих расходов (89) 650Прочие краткосрочные обязательства 6602643ИТОГО по разделу V 69040536576БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 7003751543712

ПРИЛОЖЕНИЕ Г


Отчет о прибылях и убытках 2010 г.


Наименование показателя Код строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года 12 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 221765175239 в том числе от продажи: продукция собственного производства011 201454145878 приобретенных товаров012 1549625114 прочие товары0134815 4274 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 203542166251 в том числе проданных: продукции собственного производства021 185811 138963 приобретенных товаров022 14693 23859 прочие товары023 3038 3429 Валовая прибыль 029 182238988 Коммерческие расходы 030 3163 3877 Управленческие расходы 040 204 201 Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040) 050 148564910 II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению 060 197 Проценты к уплате 070 228 369 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 4808010127 Прочие операционные расходы 100 4839810256 III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы 120 1427Внереализационные расходы 130 20 Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130)) 140 145214419 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 3598 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы 170 Чрезвычайные расходы 180 Чистая прибыль190107723284